Una fábrica produce robots. Esos robots ayudan a construir y operar otras fábricas. Las nuevas fábricas producen más robots.
El video del Terafab que vi esta semana lleva esa idea hasta sus últimas consecuencias. Una fábrica se convierte en diez. Diez, en cien. Las imágenes son una representación de lo que podría ocurrir. La pregunta que dejan es muy real: ¿qué cambia cuando automatizamos la fabricación de las herramientas con las que producimos?
ABB ya utiliza sistemas robóticos en su fábrica de Shanghái para fabricar robots. La autorreplicación completa —desde obtener las materias primas hasta construir una nueva fábrica sin intervención humana— ese diseño dominante aún no existe.
Pero basta con avanzar parte de ese camino para que valga la pena prestar atención.
Aprender a reconocer el cambio
Shane Parrish comparte en Farnam Street una idea de Peter Kaufman: contrastar lo que creemos entender con tres mundos, el físico, el biológico y el humano.
Me interesa aplicarla a los ciclos de retroalimentación positiva: procesos en los que un resultado favorece el siguiente.
En ciertas reacciones físicas, un evento puede desencadenar otros. Una población puede multiplicarse cuando se reproduce más rápido de lo que disminuye. Una tecnología puede mejorar con su adopción y atraer, gracias a esas mejoras, a nuevos usuarios.
Los mecanismos son distintos. El parecido nos enseña dónde mirar; la evidencia debe decirnos hasta dónde llega la comparación.
En la producción automatizada, la pregunta sería esta: si los robots ayudan a fabricar otros robots a menor costo, ¿cuánto podría acelerarse la expansión de la capacidad productiva?
Todavía harían falta materiales, electricidad, capital, mantenimiento y personas. Esos límites determinan la velocidad. Un ciclo de retroalimentación puede acelerar el crecimiento; no elimina sus restricciones.
Las oportunidades aparecen entre disciplinas
Naval, retomando una idea de Scott Adams, propone combinar capacidades que pocas veces se encuentran juntas.
Supongamos tres habilidades independientes, cada una presente en el 10 % de una misma población:
Una persona entre mil reuniría las tres. El 27,1 % tendría al menos una. Es una ilustración de escasez: en la realidad, las habilidades suelen estar relacionadas y una combinación necesita ser útil para tener valor.
La biotecnología ofrece un ejemplo. Air Protein y Kiverdi participaron con SRI y Nitricity en Cornucopia, financiado por DARPA, para producir alimentos mediante microorganismos y CO₂, entre otros insumos. Biomason combina microorganismos y construcción para desarrollar biocemento.
Son maneras de conectar conocimientos que solemos estudiar por separado. Reutilizar carbono en alimento, reducir emisiones y almacenarlo de forma duradera tienen resultados ambientales diferentes.
Otro ejemplo es la convergencia alrededor de los robots, esa convergencia podría cambiar la manera de producir.
La IA aporta capacidades de percepción y decisión. Los chips permiten ejecutarlas. Los robots actúan sobre el mundo físico. La electricidad sostiene el conjunto.
RACE: robots, inteligencia artificial, cómputo y electricidad.
Cada avance puede ampliar lo que los otros hacen posible. Por eso quiero estudiar sus relaciones con tanta atención como cada tecnología.
Del crecimiento repartido a los puntos de captura
Hay dos movimientos que conviene distinguir: una tecnología que se difunde y varias tecnologías que convergen. En uno, las oportunidades se extienden. En el otro, hay que reconocer dónde se concentra la capacidad de hacerlas posibles.
Durante la difusión, sus beneficios alcanzan a más empresas y actividades. Durante la convergencia, importa reconocer las dependencias: quién aporta una capacidad indispensable y quién puede cobrar por ella.
Para invertir, la pregunta es concreta: ¿dónde se queda el beneficio de producir más y más barato? Puede recibirlo el fabricante, el proveedor de una pieza escasa o el cliente mediante menores precios. La respuesta cambia por completo la oportunidad.
El choque entre lo que nace y lo que pierde relevancia
Una nueva manera de producir empieza a ganar terreno mientras la anterior pierde relevancia. Durante un tiempo, las dos conviven. Después, la diferencia de costos o de desempeño puede acelerar la sustitución.
Así se entiende la destrucción creadora: una nueva manera de producir puede mejorar la economía y, al mismo tiempo, destruir la ventaja de negocios establecidos.
El choque de dos paradigmas
El choque de dos paradigmas. La transición crea oportunidades y deja negocios rezagados.
El cambio puede parecer lento durante años. Después, una mejora de costo, fiabilidad o facilidad de uso permite que muchas más personas adopten la tecnología. La adopción financia nuevas mejoras y el ciclo de retroalimentación acelera la transición.
Una empresa puede conservar su tamaño mientras pierde su futuro.
Podemos diversificar los nombres de una cartera y seguir dependiendo del mismo modelo de producción.
Los ganadores también dejan de ganar
Los ferrocarriles, los servicios públicos, las Nifty Fifty, Japón y las empresas tecnológicas dominaron sus respectivos mercados de referencia en distintos momentos. La gráfica los pone junto a la IA para explorar cómo se concentra y cambia el liderazgo.
Cada revolución concentra a sus ganadores
También muestra el descenso de varios de esos liderazgos.
Son comparaciones entre sectores, grupos de empresas y un país, con referencias de mercado distintas. Ayudan a pensar en la sucesión de liderazgos; no constituyen una medida uniforme de rentabilidad.
Lo que hoy resuelve un cuello de botella puede mañana competir por precio. Entender el origen de una ventaja obliga a seguir examinando cuánto puede durar.
Quién definirá la mano de obra automatizada
Aquí aparece la pregunta que más me interesa: ¿quién podría establecer el diseño dominante de esta nueva manera de producir?
Una posibilidad es que la ventaja esté en convertir el aprendizaje de un robot en una capacidad disponible para muchos otros. Una máquina aprende una tarea; una flota entera puede aprovecharla.
Si esa transferencia funciona, más robots trabajando podrían generar mejores datos; mejores datos, mayor fiabilidad; y mayor fiabilidad, más clientes. Un nuevo ciclo de retroalimentación positiva.
El diseño dominante sería la arquitectura que muchos adopten como referencia: cómo se integran el cuerpo del robot, su inteligencia, su aprendizaje y su operación. No exige que un solo fabricante se quede con todo.
Mi criterio para reconocerlo sería el costo por hora de trabajo útil, incluyendo supervisión, mantenimiento, fallas e integración. Después preguntaría quién conserva el margen: el fabricante, la plataforma de inteligencia o el cliente.
La oportunidad puede estar en quien haga más productivos a miles de robots, aunque no fabrique todos sus cuerpos.
Primero curar y después diversificar
La curva S reúne mi hipótesis: primero curar durante la formación del paradigma; después, ampliar la diversificación conforme sus beneficios llegan a más actividades.
Convergencia y difusión tecnológica
Primero curar, después ampliar la diversificación.
Curar significa elegir con criterio. Comprobar quién vende, quién gana dinero, qué ventaja puede defender y cuánto estamos pagando por ella.
Para reconocer el paso entre etapas, necesitamos observar adopción, costos, márgenes y competencia. La curva ayuda a ordenar las preguntas; los resultados de las empresas deben sostener las respuestas.
La gestión del riesgo empieza desde la primera inversión. Y la dificultad de anticipar ganadores sigue siendo una razón válida para diversificar ampliamente.
Mi propuesta exige hacer primero el trabajo de entender la transformación. Después, elegir y distribuir el capital sin confundir muchos nombres con riesgos diferentes.
Esta semana me llevo una disciplina: revisar las ideas que me han servido antes de usarlas para interpretar lo que viene.
Los robots que ayudan a fabricar robots merecen ese esfuerzo. Si reducen de manera sostenida el costo de ampliar la producción, podrían cambiar las reglas con las que compiten muchas empresas.
Eso es lo que quiero reconocer a tiempo.
Compártelo con un amigo que esté buscando inspiración. A veces, una idea abre un camino.
Un abrazo,
Guillermo Valencia A